К собеседованию с командой подготовьте несколько случаев, в которых вы решали задачу вместе с другими людьми. Вспомните, как договаривались о результате, передавали работу, реагировали на замечания и просили помощь. Будущим коллегам важно понять, как вы действуете в таких ситуациях. Вам встреча поможет выяснить, подходят ли задачи и привычный для команды способ работы.
Сначала уточните состав и цель встречи у рекрутера. Затем выберите подходящий опыт и потренируйтесь отвечать на уточнения. Ниже разберём подготовку и разговор с несколькими коллегами на одном учебном примере. Эти действия подходят для разных ИТ-ролей и не требуют знания определённого языка программирования.
Как проходит собеседование с командой
На этой встрече кандидат знакомится с людьми, с которыми может работать. Это могут быть будущие коллеги, руководитель и сотрудники смежных направлений. Иногда разговор проходит сразу с несколькими участниками, иногда — по очереди с каждым. Встречу с несколькими интервьюерами также называют панельным интервью. Групповое собеседование, на котором одновременно оценивают нескольких кандидатов, — другой формат.
Название «знакомство» само по себе не означает, что решение о найме уже принято. Команда может попросить подробнее разобрать опыт, обсудить рабочую ситуацию или ответить на профессиональный вопрос. Порядок тоже различается: где-то сначала рассказывают о проекте, где-то начинают с кандидата. До встречи полезно узнать, чего ждать.
Допустим, рекрутер прислал приглашение без описания. Можно ответить так:
Спасибо за приглашение! Подскажите, пожалуйста, кто будет на встрече и за что эти люди отвечают в команде. Что планируется обсудить, сколько времени заложить и нужно ли подготовить проект или решение задачи?
Если предстоит отдельный разговор с руководителем, пригодится разбор финального интервью. Когда участвуют будущие коллеги, особенно полезно подготовить детали совместной работы — кто передавал вам задачу, от кого зависел следующий шаг и как вы сообщали о результате.
Что подготовить до встречи
Свяжите свой опыт с задачами команды
Перечитайте вакансию и заметки после предыдущих встреч. Выберите две основные обязанности и найдите для каждой подходящий случай из своего опыта. Если предстоит много взаимодействовать с пользователями, вспомните, как уточняли непонятный запрос. Если работа зависит от других специалистов, подготовьте пример передачи задачи или согласования сроков.
Изучите доступное описание продукта и команды. Запишите, что уже известно и что предстоит уточнить. Например, фраза «внедрять сервис» пока не объясняет, будете ли вы настраивать его сами, обучать пользователей или согласовывать работу нескольких специалистов. Это хороший повод для вопроса на встрече.
Выберите несколько разных историй
Для подготовки удобно взять один случай успешной совместной работы, один случай разногласия и один — получения замечания или помощи. Это набор для тренировки; на самой встрече выбирайте историю под конкретный вопрос. Для каждой запишите:
- Какого результата ожидали и кто участвовал.
- За какую часть отвечали лично вы.
- Что пришлось обсудить или изменить и почему.
- Чем закончилась работа и что вы учли в следующей похожей задаче.
Опирайтесь на события, детали которых помните. Если результата ещё нет, прямо назовите текущий этап и уже выполненную часть. Для более подробной подготовки историй используйте структуру ответа по STAR.
Подготовьте короткое начало разговора
Даже если вы уже рассказывали о себе рекрутеру, коллеги могут попросить представить опыт заново. Назовите свою роль, одну подходящую задачу и причину интереса к команде. Уточняйте подробности по ходу беседы. Для такого начала есть отдельный разбор самопрезентации с примерами.
Какие вопросы могут задать коллеги
Вопросы зависят от роли и команды. В таблице — учебные формулировки для подготовки. Подберите к ним собственные случаи и проверьте, сможете ли объяснить свои действия после дополнительного вопроса.
| Возможный вопрос | Что вспомнить перед встречей |
|---|---|
| Как вы делили работу с коллегами? | Конкретную общую задачу, вашу часть, зависимость от чужого результата и способ проверить готовность. |
| Когда вы не согласились с решением? | Предмет разногласия, доводы обеих сторон, способ выбора и вашу работу после решения. |
| Как поступили, когда стало ясно, что не успеваете? | Когда заметили задержку, кому сообщили, какие варианты предложили и о чём договорились. |
| Какое замечание к работе оказалось полезным? | Само замечание, вашу проверку и изменение, которое вы внесли. |
| Когда вам пришлось попросить помощь? | Что уже проверили самостоятельно, где остановились и с каким конкретным вопросом обратились. |
| Какой способ работы вам подходит? | Реальную потребность, её причину и пример: как вам помогают уточнения, письменные договорённости или обсуждение промежуточного результата. |
Необязательно искать драматичный конфликт. Достаточно обычного разногласия о порядке действий или готовности задачи, если вы можете объяснить, как его разрешили. Если вас спрашивают о рабочем удобстве, назовите его предметно: «Мне помогает коротко сверить ожидаемый результат до начала новой задачи». Так у коллег появится возможность рассказать, как это устроено у них.
Пример разговора с двумя будущими коллегами
В учебном примере Мария работает в сопровождении внутреннего сервиса — приложения, которым пользуются сотрудники компании. Она хочет перейти в команду, где будет помогать новым отделам подключаться к этому сервису. На встрече Сергей, разработчик, и Ирина, специалист по работе с пользователями. Персонажи, ситуация и реплики вымышлены.
Сначала — задача и личный вклад
Ирина. Расскажите о задаче, которую вы делали вместе с другими специалистами.
Мария. Мы готовили подключение нового отдела к сервису заявок. Я отвечала за инструкцию и проверку того, сможет ли сотрудник пройти по ней без помощи. Разработчик настраивал доступы, а руководитель отдела согласовывал дату запуска. Для первого показа я описала только отправку заявки. При проверке коллега заметил, что в инструкции нет действий на случай, если заявку вернут на исправление.
Сергей. Что вы сделали после замечания?
Мария. Уточнила у коллеги, что именно увидит сотрудник после возврата. Затем прошла этот путь в учебной версии сервиса и добавила шаги в инструкцию. Попросила будущего пользователя проверить оба случая. На запуск передали исправленную инструкцию, по которой он смог отправить заявку и исправить возвращённую.
В ответе видна граница ответственности. Мария подготовила и проверила инструкцию, разработчик занимался доступами, руководитель согласовывал запуск. Результат тоже конкретен — другой человек смог выполнить нужные действия. Для такого объяснения не требуется придумывать проценты улучшения.
Затем — вопрос о сроках и причине ошибки
Сергей. А почему вы не предусмотрели возврат заявки сразу?
Мария. Я сама сузила задачу до первой отправки и не сверила полный список действий перед началом. После замечания записала этот список и согласовала его с коллегой. В следующей инструкции стала начинать с такой проверки.
Ирина. При этом запуск пришлось перенести?
Мария. Да, на один день. Я сообщила о недостающем разделе и времени на проверку, как только поняла объём. Предложила руководителю отдела два варианта — перенести запуск или провести его с моей поддержкой для первых пользователей. Он выбрал перенос, потому что хотел, чтобы отдел начал работать самостоятельно.
Уточнения раскрыли важные подробности первоначального ответа. Мария объяснила свой просчёт, момент сообщения о нём и роль человека, который принял решение о дате. Исправленная инструкция не отменяет задержку, поэтому обе части результата остаются в рассказе.
После ответа — вопрос о новой команде
Мария. У вас тоже будет подготовка материалов перед подключением отдела. Кто проверяет, что всё готово к запуску?
Ирина. Обычно я смотрю инструкцию, а разработчик проверяет доступы.
Мария. На каком этапе лучше показывать вам материал — когда есть план действий или уже полная инструкция? Хочу понять, когда можно сверить, что ничего не пропущено.
Этот вопрос связан с задачей вакансии и только что разобранным опытом. Ответ поможет Марии понять, сможет ли она получать замечания до завершения всей работы. Подробный список вопросов о процессах и поддержке есть в статье о разговоре с будущими коллегами.
Как отвечать нескольким собеседникам
В начале встречи запомните имена и роли участников. Если они ещё не представились, попросите коротко рассказать, кто чем занимается. Это поможет понимать, почему один человек спрашивает о деталях решения, а другой — о передаче результата пользователям.
Начните ответ с обращения к тому, кто задал вопрос, и включайте остальных в разговор. При очной встрече можно переводить взгляд между участниками. В видеозвонке удобнее обращаться по имени, если иначе непонятно, кому вы отвечаете. После вопроса оставляйте небольшую паузу — из-за задержки звука собеседник может ещё продолжать реплику.
Если прозвучали два вопроса подряд
Представим, что Сергей спросил о причинах решения, а Ирина сразу уточнила сроки. Можно обозначить порядок ответа:
Сначала отвечу Сергею, почему мы выбрали этот вариант, затем расскажу Ирине, как это повлияло на дату запуска.
Если часть вопроса потерялась, попросите повторить её. Если вас перебили с уточнением, сначала разберитесь, какой детали не хватает. После короткого ответа можно вернуться к основной истории. Для проблем со звуком и подключением пригодится подготовка к онлайн-собеседованию.
Если коллега предлагает другой вариант
Уточните, какое условие он учитывает. Затем сопоставьте его предложение со своими исходными данными. Например, в продолжении учебного разговора Сергею кажется, что инструкцию можно было дописать после запуска:
Если бы первые сотрудники работали вместе со мной, такой вариант был бы возможен. В нашем случае руководитель выбрал самостоятельный запуск отдела. Поэтому мы сначала проверили инструкцию. Вы предлагаете поддержку пользователей на первые дни или другой способ подготовки?
Если новый довод меняет ваше решение, объясните это прямо. Если сохраняете прежний вариант, назовите причину. Молчание другого участника или записи в блокноте сами по себе не подсказывают, как он оценил ответ. Продолжайте отвечать по содержанию вопросов.
Если опыта мало или ответ неизвестен
Подойдёт совместная работа за пределами трудоустройства
Для вопроса о взаимодействии можно взять учебный проект, волонтёрство или задачу с прежней работы в другой области. Сразу обозначьте контекст и покажите свою часть. Например, начинающего кандидата спрашивают, как он передавал работу другому человеку:
Коммерческого опыта у меня пока нет. В учебном проекте мы втроём готовили сайт мероприятия. Я собирал программу выступлений. Сначала передал коллеге документ, где время было указано только для части выступлений. Он вернул его с вопросами. Я уточнил время у организатора, заполнил пропуски и отметил в документе, какие сведения уже подтверждены. После этого коллега смог перенести программу на сайт без повторных уточнений.
Пример показывает передачу сведений и реакцию на замечание в небольшом проекте. Для обсуждения более сложной ответственности понадобится другой опыт. Если все проекты были индивидуальными, скажите об этом и предложите рассказать, как получали обратную связь от преподавателя или пользователя. Дополнительная подготовка разобрана в статье о собеседовании без опыта.
Не было похожей ситуации или не хватает знаний
Если вопрос требует опыта, которого у вас нет, обозначьте это и предложите ближайший случай. Когда подходящего случая совсем нет, спросите, полезно ли обсудить ваши возможные действия. Тогда собеседник будет понимать, что вы рассуждаете о предложенной ситуации.
Например, кандидат ещё не работал с двумя заказчиками, чьи срочные задачи конкурируют за его время:
С двумя заказчиками одновременно я пока не работал. Могу рассказать, как подошёл бы к такой ситуации. Сначала уточнил бы срок и последствия задержки каждой задачи, затем выяснил бы, кто согласует общий приоритет. После выбора сообщил бы второму заказчику, когда смогу вернуться к его запросу.
При профессиональном вопросе назовите то, что знаете, и место, где нужна проверка. Уточните, можно ли продолжить рассуждение с предположением. Если отвечаете по памяти и не уверены в факте, скажите об этом. После встречи запишите конкретный пробел, чтобы разобраться в нём.
Что выяснить о будущей совместной работе
Выберите вопросы, ответы на которые повлияют на ваше решение о работе. Удобно связать их с потребностью, которую вы уже можете объяснить. Если начинаете в новой роли, выясните, к кому обращаться с вопросами и как показывать промежуточный результат. Если важно заранее понимать приоритеты, попросите разобрать недавнюю смену планов.
Вместо длинного списка достаточно нескольких вопросов с уточнениями:
- О первой совместной задаче. «Какую задачу я могу получить в начале и с кем буду её делать?» Затем уточните, что сможете решать самостоятельно.
- О получении помощи. «Если я остановлюсь на непонятной задаче, как здесь принято обращаться за помощью?» Попросите привести пример того, как помогали недавнему новичку.
- О разногласиях. «Как вы поступили в последнем случае, когда коллеги предлагали разные решения?» Уточните, как выбрали вариант и кто отвечал за итог.
Если ответы участников расходятся, попросите пояснить условия. Возможно, они описывают разные проекты или разную срочность задачи. Например: «Вы сказали, что работу обычно проверяют заранее, а сейчас прозвучал пример проверки после запуска. В каких случаях у вас бывает каждый вариант?» Затем уточните, какой порядок будет относиться к вашей роли.
В конце согласуйте, кто сообщит о решении и когда ждать ответа. После разговора запишите, что узнали о задачах, участниках и способе работы, а также какие вопросы остались открытыми. Если понадобится уточнить статус, используйте примеры сообщений после собеседования.
Как проверить подготовку
Выберите одну вакансию и вслух расскажите об общей задаче, которая к ней подходит. Попросите знакомого задать три уточнения: «Что сделали лично вы?», «Почему выбрали этот вариант?», «Что изменили бы сейчас?» Если репетируете самостоятельно, запишите вопросы на листе и отвечайте по очереди.
Проверьте, понятны ли слушателю участники, ваше действие и результат. Если для ответа не хватает факта, восстановите его заранее. Если не помните, оставьте эту неопределённость в рассказе. Затем подготовьте два собственных вопроса о работе команды и объясните себе, как каждый ответ повлияет на ваш выбор.
Перед встречей держите под рукой короткие заметки с примерами, вопросами и именами участников, если они известны. Ориентир готовности — вы можете продолжить историю после уточнения, назвать свою ответственность и выяснить, что важно для будущей совместной работы.